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【【案例分析題】】

1．以1987年開辦的一家便利店為雛形，凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設了第一家“打折店”，到70年代便達到鼎盛時期。
2．一項錯誤的經(jīng)營策略把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領域。
3．在這期間，凱馬特把本應用于投資新技術、新設備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領域的拓展進一步帶動利潤增長。
4．2000年5月，當凱馬特總裁查爾斯•科納韋升任董事長兼首席執(zhí)行官時，凱馬特的舊貨庫存量已高達28億美元。新上任的科納韋給自己制定了“兩年計劃”，發(fā)誓要在這期間增加凱馬特整個連鎖系統(tǒng)的技術含量。
5．但還沒等真正意識到新技術的全部潛能，這家零售巨頭就已決定發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)：僅一年中，凱馬特就把35萬種商品的價格全部大幅下調(diào)，試圖奪回被沃爾瑪搶走的市場份額。但由于過分強調(diào)降價而忽略了服務質(zhì)量，再加上廣告宣傳策略沒有重點，甚至前后矛盾，這場“沒有技術支持的價格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪，反而拖垮了凱馬特自己。
6．2002年1月10日，凱馬特宣布去年第四季度收入和利潤達不到預期，以及華爾街分析家預測該集團可能被迫申請破產(chǎn)保護之后，凱馬特的股價急速下滑，兩周內(nèi)就下挫了近86％。1月22日當天更是跌至每股69美分收盤。
7．面對現(xiàn)金的匱乏，凱馬特不僅無法償還貸款，就連進貨的錢也拿不出來，于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊，也成為其申請破產(chǎn)保護的導火索。

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