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【【案例分析題】】1997年，空調(diào)行業(yè)廠商關(guān)系的內(nèi)在矛盾十分突出。經(jīng)銷商低價銷售、價格倒掛、沖擊別處市場的現(xiàn)象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼制度，限定區(qū)域，不允許跨區(qū)銷售，控制產(chǎn)品流向，對違規(guī)沖貨者給予停貨、處罰等制裁；但這并不能有效制止經(jīng)銷商向別處沖貨的行為，使得廠家對產(chǎn)品價格的控制被大大削弱，加上各個一級經(jīng)銷商之間相互爭斗，不僅各商家大傷元?dú)猓财茐氖袌鲋刃?，對廠家的信譽(yù)產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。正是在這種背景下，格力區(qū)域性銷售公司誕生了。 湖北武漢地處中原，四通八達(dá)，最容易沖擊全國市場。在這兒，格力有四個經(jīng)銷大戶“航天”、“中南航運(yùn)”、“國防科工委”和“省五金”，他們都是國有企業(yè)，每家銷售格力的銷售額都超過l億元。1996年空調(diào)市場競爭白熱化，加上涼夏低價促銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商之間的爭斗卻令“航天”瀕于倒閉；“國防科工委”也面臨危機(jī)。相比之下，另外兩家好一點(diǎn)，但兩年的價格大戰(zhàn)已令它們元?dú)獯髠粼俣废氯?，只能是死路一條。面對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽(yù)程度、銷售力量都不是制造商能準(zhǔn)確把握的。而且一下更換幾個大的經(jīng)銷商，必然會引起震動，對格力而言未必是件好事。此時，格力產(chǎn)生這樣一個想法：與其控不住價格令廠家、商家和消費(fèi)者三方都受沖擊，不如將三者利益維系在一起；由格力控股，各商家聯(lián)合共同組成銷售公司。 在與四家經(jīng)銷商協(xié)商后，1997年11月28日，第一家格力股份制銷售公司湖北格力銷售公司成立了，四家經(jīng)銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股。 公司成立之初的情形并不令人樂觀。四家經(jīng)銷商同時還經(jīng)營其他品牌，搶占格力的市場份額。而內(nèi)部的運(yùn)作呢，五個獨(dú)立的主體合而為一需要一個磨合的過程，幾位老總原來都是一把手，突然多了個人對自己指手劃腳很不習(xí)慣，而相互間的適應(yīng)和協(xié)調(diào)也不是朝夕就能實現(xiàn)的。但銷售公司的成效還是不錯的，1998年湖北格力銷售公司格力空調(diào)的銷售額達(dá)到了5.1億元，而且全部銷在湖北，沒有一臺外流，各家分到的紅利都超過了本錢。 隨后，在河南、重慶、四川、湖南等地相繼成立了格力銷售公司，到1999年格力區(qū)域性銷售公司已達(dá)到11家。格力的銷售公司最重要的作用是管理、控價，有點(diǎn)類似于管理機(jī)構(gòu)，它使得商家和廠家之間不需要去玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，它要求商家用服務(wù)來占領(lǐng)市場；不投機(jī)取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價格，維護(hù)了品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了產(chǎn)品的市場份額。實芯電阻在21世紀(jì)初進(jìn)入了產(chǎn)品生命周期的（）。